2000年股东大会，巴菲特关于“竞争优势”的回答。
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伯克希尔2000年股东大会问答环节，股东提问：
“我叫马克·拉比诺夫，来自澳大利亚墨尔本。你已经强调了围绕企业的护城河或可持续竞争优势的重要性，我的问题是关于这方面的。哈佛大学教授迈克尔·波特对此做了详细的研究，你觉得他的工作有用吗？你能推荐其他的信息来源吗？”
回答1：（巴菲特）
“我从未真正读过波特教授的著作，尽管我看过很多媒体对他的报道，也知道我们是以类似的方式来看待企业的。所以我无法向你推荐特定的某本书或其他研究，但我估计他写的东西对投资者而言会非常有用。而且我最近刚看到一些对他的评论，他提出的可持续竞争优势才是一个企业的核心——我能告诉你们的是，这正是我们所认为的。如果你每年评估一家企业，你想问自己的第一个问题应该是：企业的竞争优势是否更加强大、更具有持续性，这比某个特定年份企业的盈亏情况重要得多。所以我建议你们要多读你们认为有用的东西。
实际上，评估企业最好的方法，是去研究已经成功的企业家，并问问自己他们是如何成功的、为什么成功的。”
PS：
麦克·波特（Michael Porter），竞争战略之父。
我上学期间背过最多的战略理论，就是他搞出来的。因为以前不懂战略，高级业绩管理这一科，我硬是考了几回才过。
现代商业分析领域，战略分析的基石由他构建核，核心理论有四个：
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波特五力模型（Porter’s Five Forces）
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三大通用战略（Porter’s Generic Strategies）
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价值链分析（Value Chain Analysis）
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钻石模型（Porter’s Diamond Model）
四个理论各有用途：
五力模型，解决**“在哪里竞争”**的问题。（行业选择）
通用战略，解决**“如何竞争”**的问题。（竞争策略）
价值链，解决**“优势来源”**的问题。（内部运营）
钻石模型，解决**“凭啥在这”**的问题。（国家/区域）
五力模型，帮你选赛道，看行业好坏；通用战略，帮你定打法，看路线选择；价值链，帮你练内功，挖运营细节；钻石模型，算风水，看区域环境。
以前不懂战略时，觉得理论太虚无缥缈。现在自己研究公司，发现大部分的思考切入点，都源自于模型中的观点，所以还是有必要多解释一点理论知识，特别是五力模型和三大通用战略，相当实用。
波特五力模型（Porter’s Five Forces）
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同行业内现有竞争者的竞争能力：竞争是否激烈？是否存在价格战？寡头聚集？还是行业极度分散？
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潜在竞争者进入的能力：行业壁垒（护城河）高不高？新玩家是否容易通过烧钱进入？资金壁垒、技术壁垒等等，比如芯片领域中，英伟达、阿斯麦。
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替代产品的替代能力：是否存在降维打击的技术或产品？例如，流媒体之于DVD；iPhone之于塞班手机。
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供应商的讨价还价能力：供应商是否垄断？转换成本是否高昂？或者供应商要依靠企业生存？例如，美的、格力、比亚迪这类对供应商议价能力极强的企业，应付账款的周转天数是负数。
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购买者的讨价还价能力：客户是否有很强的话语权？是否容易流失？产品力弱、没有差异化、容易被替代的商品，很容易因价格战而丢失客户；相反，差异化强、无可替代的商品，因客户找不到其他相同商品，只能选择继续购买，公司相当于掌握了定价权。
当你分析一家公司时，五力模型可以帮你快速判断，公司所处行业的环境好坏，以及护城河的深浅。
三大通用战略（Porter’s Generic Strategies）
“Don’t Stuck in the Middle.”/“切勿高不成，低不就。”
这是我理解最深的一句话，也是波特对战略定位最精准的一个解释。企业常见的三种竞争优势路径为：
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成本领先（Cost Leadership）：在行业中以低成本取胜，核心是规模优势、成本控制。典型代表：开市客，沃尔玛。
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差异化战（Differentiation）：提供其他竞争对手无法制造的产品或服务，从而获得溢价和定价权。典型代表：苹果，爱马仕，茅台。
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专一化（Focus）：主攻某个特定的细分市场（特定人群或特定地域），并在该细分领域内实现成本领先或差异化。典型代表：法拉利、直觉外科。
总结为一点，任何一家公司最后都需要走“差异化”。
若一家公司，既想做高端差异化，又想打价格战，往往会陷入困境。“Don’t Stuck in the Middle”这句话，可以帮助你快速判断，管理层的战略是否清晰。
最好的产品，就是最好的产品；成本便宜，就是成本便宜。不存在制造成本便宜，产品高端优质的东西，品牌溢价除外。中国有句老话，“便宜无好货”，可以帮你省去很多判断产品的烦恼。
成本领先，核心是规模。若规模能始终维持第一，成本就能控制下去；若规模丢失，规模经济下的成本优势就会瓦解。
在差异化思维中，要么只有你制造的产品最好，要么你解决了一个只有你能解决好的问题。归根结底，客户要么只能选你，要么想到买某种产品时，第一个想到的还是你。
差异化的理解，我推荐大家直接看大道对差异化的解读，从做产品的企业家口中说出来，感受完全不一样。
巴菲特和芒格认为，波特提出的可持续竞争优势，就是他们思考的东西，也就是如何加强护城河。两个老大哥是投资实战派，波特是理论教授派。但对我们来说，都一样，哪个好理解，就学哪个。
只是实战派肯定更务实，所以巴菲特推荐：“评估企业最好的方法，是去研究已经成功的企业家，并问问自己他们是如何成功的、为什么成功的。”
所以，巴菲特和芒格给了几个实际的公司例子。
回答2：（巴菲特和芒格）
巴菲特：“剃须刀是个利润很高的产品，而且未来100年内对它的需求不会有任何减少。为何这个行业没有新的进入者呢？那些剃须刀企业有什么样的护城河？如果你的企业很挣钱，通常很多人会想进入这个行业。如果你在镇上有一家服装店并经营得不错，有人会在你的隔壁开另一家服装店。剃须刀行业是个全球性的行业，未来的需求没有任何问题，但人们并没加入新的竞争。所以我们也喜欢以这种方式问自己。
为何州立农业保险公司State Farm，面对拥有众多代理和雄厚资本的许多竞争对手，仍能取得巨大的成功？乔治·迈哈尔只是伊利诺斯州的一位退休农场主，在他40多岁时创立了该公司，挑战了资本主义的戒律。这个公司没有发行股票，更没有股票期权，没有巨额回报，有点像半社会主义企业。他的成就之一是从那些早已创业的竞争对手那里夺取了25%的市场份额。我们相信你们应该研究这种成功企业。
你们也应该研究内布拉斯加家具商城这种企业——B夫人拿出500美元创业，使之成为全世界最大的家具商城。这类企业有其成功之道，什么因素促使他们如此成功以及形成强大的竞争优势呢？这才是投资的关键。如果你能发现成功的关键——特别在其他人没有发现时——你就发现了金矿。我们关注的焦点就在于此。查理？
芒格：“是的，每一家企业都试图把今年的成功转化为明年更大的成功。从今年开始，他们在各个方面都充分利用了自己的优势，试图让明年变得更好。微软就是这么做的，年复一年，年复一年，它碰巧大获全胜。而且很难看出为什么微软是有罪的——至少对我来说，因为他们一直在努力改进产品，使明年的业务地位比去年更稳固。(掌声)如果这是一种罪过，我希望伯克希尔的每个子公司都是罪人。”(笑声)
PS：
四类公司举例：
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剃须刀（吉列）
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保险（州立农业保险公司）
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零售（内布拉斯加家具商城）
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软件（微软）
听听巴菲特和芒格，给我们的具体思考建议是什么。
剃须刀
产品利润高，未来100年需求稳定，但资本是嗜血的，嗅到这么高的利润，为何没涌入更多新的进入者？不管你做什么事，只要能挣钱，必然会有人来抢，那么保护这家公司的护城河，到底是什么？
常问自己这些问题。或者，还有一种方法，也是问自己，若给你同样的资源，你能打败或抢走这门生意吗？
州立农业保险公司
在保险这种财力雄厚的行业中，一位40多岁的退休农场主，如何战胜资本，从竞对手中抢走25%的市场份额？
听起来都觉得不可思议，若发生在现实中，就是最佳学习案例。
内布拉斯加家具商城
巴菲特常年念叨的B夫人，500美元创业，创办全球最大的家具商城。她是如何做到的？为啥能一直维持到现在？
微软
所有企业都想把今年的成功，一直延续下去，但是不是每家企业都能做到这一点？今年做到，明年一定还能做到吗？最近的洋河股份，又成为一个活生生的例子。
难得遇见芒格举例，关键一来还是微软。他称赞微软一直改进产品，让业务地位越来越牢固，市场份额越来越固定。
以上的理论和案例，读懂很容易。但在理解背后，我认为还有一个更深的点，品质。
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今天就这些了。