2000年股东大会，巴菲特在回答“必定成功的企业”问题时，详细阐述了心智份额（Mind Share），决定市场份额的核心逻辑。巴菲特通过吉列收购金霸王的失败，70亿美元代价，告诫跨界平庸生意的风险；以美国运通为例，展示了品牌地位带来的定价权，多收1%的费率，等于多赚30亿美元；最后提出一个实战价值的筛选标准，如果一家公司遭遇危机或客户投诉，但用户数量仍在增长，比如美国在线案例，这恰恰证明了其护城河的深不可测与不可攻击性。

…

伯克希尔2000年股东大会问答环节，股东提问：

股东：“巴菲特先生，芒格先生，早上好。我的名字是皮特班纳，我来自科罗拉多州博尔德。你在1996年的年报中说过，类似可口可乐和吉列这种公司可被称之为“必定成功的企业”——你刚才也重申了这个看法。**你对美国运通也是这么看吗？**你认为它是一家“必定成功的企业”吗？”

回答1：（巴菲特）

巴菲特：“我想澄清一个观点。实际上，我并不认为任何一家公司会是“必定成功的企业”，而是我把这种商业模式——它们在软饮料、剃须刀行业的主导地位或者竞争优势视作是“必定成功的”。我认为，拥有一项绝佳商业模式的企业面临的危险，在于试图进入不那么诱人的商业领域。

就某种程度而言，吉列公司这一两年表现不佳并非由于它的剃须刀产品表现不好，而是它在其他行业的投资不好，这就是风险。当一家拥有一个绝佳商业的公司开展另一个中庸的生意时，通常的结果是经营后者的不良声誉，盖过了它经营前者的卓越成绩。

我们总是基于消费者品牌心智份额，而非市场份额来分析问题。因为如果在消费者中拥有了品牌地位，企业的市场份额自然会上升。可口可乐在全球75%的人群中可能都有较强的品牌地位。而加州的每个人可能对喜诗糖果都有较强的品牌心智。经营的关键在于今后能让更多的人对你的公司树立品牌心智。如果我们做到了这一点，其他一切都会变得很简单，消费品企业都能理解这一点。”

PS：

先看看这段话的重要观点：

  • 没有“必定成功”的企业

  • 商业模式好，便拥有主导地位和竞争优势

  • 商业模式好的公司，一样会犯错

  • 强调品牌在消费者心中的心智份额

  • 心智份额，最终决定市场份额

没有任何一家公司能一定成功。巴菲特认为的“必定成功”，指商业模式的强大。软饮料和剃须刀行业，暗指可口可乐和吉列，他们都在自己的行业里，拥有主导地位和竞争优势。但商业模式好的公司也会面临风险，比如尝试进入其他的商业领域，特别是低回报的领域。

你可以理解为，钱多了就有意外，总会干点傻事。

巴菲特回忆道，这两年的吉列就是这样，一家拥有绝佳商业的公司，开展了另一个中庸的生意。1998至2000年，吉列从巅峰跌落谷底，股价腰斩，CEO迈克尔·霍利在2000年被解雇。

吉列到底做错了什么？

吉列在1996年斥资70亿美元收购金霸王，但在1998至2000年被证明是一个巨大的包袱。吉列原本以为，可以像卖剃须刀一样卖电池，怎奈消费者发现哪家电池都一样，不想支付高价。在竞争对手猛烈的价格战下，吉列依旧头铁维持金霸王的高端定价，结果消费者不买账，市场份额被竞对抢占。等吉列反过头来降价应战时，利润率瞬间就没了。

幸亏新上任的James Kilts，停止了吉列的压货行为，整顿了电池业务。吉列的股价随后开始回升，最终在2005年以天价卖给了宝洁。巴菲特之所以没有抛弃吉列，是因为他看穿了，在压货和烂收购的掩盖下，剃须刀业务依旧是印钞机。

“我们总是基于消费者品牌心智份额，而非市场份额来分析问题。经营的关键在于，今后能让更多的人，对你的公司树立品牌心智。”

若在消费者心中拥有品牌地位，市场份额自然会上升。可口可乐，喜诗糖果，吉列，均验证了这个观点。

接下来，巴菲特列举一个新的案例，美国运通。

**回答2：（巴菲特）**巴菲特：“美国运通是个很有趣的案例。美国运通一直以来在人们心目中拥有特别的地位且备受欢迎。举例而言，在1930年代初许多银行倒闭时，美国运通的旅行者支票实际上替代了银行的许多产品。普遍受欢迎意味着当美国运通销售旅行者支票时可以收取额外的费用。许多年来，美国运通的另外两个主要竞争对手是现在的花旗银行(第一国民城市银行)和美洲银行。美国运通对于旅行者支票可以收取1%的费用，而其他公司做不到这一点。尽管美国运通比竞争对手收取更高的费用，但它60-70年以来始终占据全球市场2/3的份额。**如果你的产品能比竞争对手收取更高的价格，并能保持甚至扩大市场份额，你在人们心目中必须拥有特别的品牌地位。**当信用卡出现的时候，同样的事情也发生了。最初美国运通进入信用卡领域，是因为它认为它的旅行者支票会面临激烈的竞争，他们认为信用卡将会成为替代品。因此他们不得不进入这个市场。这是一个防御性举措。

信用卡的出现是由RalphSchneider、AlBloomingdale等几个人提出“大来俱乐部”的主意而产生的。大来信用卡最早在纽约开始流行并于1950年代中期开始在全国发展。美国运通对此非常担忧，担心人们会开始使用这些信用卡而非旅行者支票。那时还没有人听说过Master、Visa，或者类似的东西。但是人们要用这些卡来代替旅行支票。因此美国运通开始进入信用卡领域。与此同时，“大来俱乐部”已经拥有签约的餐厅，不少人已持有大来信用卡，而那时还没有美国运通信用卡。尽管大来俱乐部的信用卡业务起步最早，但美国运通很快进入这个行业，并能比竞争对手收取更高的费用，且市场份额在不断上升。因此，当面对不同产品选择时，在消费者中有较强品牌地位的产品无疑具有很大的优势。这显示了美国运通的竞争实力，也说明它在消费者心目中具有品牌地位——这也是为何我在1964年买入了美国运通的原因。

当你取出你的美国运通卡，而不是你的大来卡，也不是当时的第三大竞争对手的全权代办卡。当时还没有Visa，你可以看到这种优势占据了上风。**我们买入了5%的股份。当时对我们而言这是一笔很大的投资，那时我管理的资金只有2000万美元。你可以看到，这笔投资的核心思想，美国运通的消费者特许经营权并没有丢失。**后来，美国运通进入了其他行业，他们收购了消防员基金保险公司。而且在某种程度上，他们让Visa和其他信用卡公司获得了发展。虽然美国运通仍占有很高的行业地位，但份额逐渐在下降。”

PS：

美国运通案例中，巴菲特详细说明了他们的买入逻辑，认真读两遍上面加粗、标红的三段话。

**1. 心智份额的力量。**在消费者心中有特殊的品牌地位，他们总能在第一时间想到你；你的产品比竞争对手价格贵，但消费者依然首选你的产品；关键市场份额不光能维持，还能继续增加。

**2. 品牌地位的特权。**比竞争对手后进入，价格还更贵，但市场份额依旧持续增长。消费者在选择时，更愿意选择在其心中有“品牌地位”的产品，这就是竞争优势的结果表现。巴菲特说，这是其买入美国运通的原因。

**3. 拥有消费者特许经营权。**巴菲特自述，这笔投资的核心思想，是因为美国运通的消费者特许经营权，并没有丢失。

所以大家下次选标的公司时，这就是一个很好的参考标准。

回答3：（巴菲特）

巴菲特：“我认为，Harvey Golub(美国运通的CEO)等公司管理层在巩固和加强公司实力方面做得非常不错。他们最近推出了BlackCard(百夫长黑卡)每张售价1000美元，这种新卡获得了很大的成功。今年通过美国运通卡消费的金额将近3000亿美元。想象一下，即使在今天，3000亿美元仍是个巨大的数字。美国运通卡的平均费率是2.73%，而Visa和万事达卡的费率要比美国运通卡低了一个百分点。所以相比竞争对手，美国运通卡在3000亿美元的卡消费额上就多了30亿美元的收入。有了这30亿美元，美国运通可为客户做更多的事情。

我不会用“不可战胜”这个词，但我要说的是，美国运通这个名字，有着巨大的价值，而且很有可能随着时间的流逝而变得越来越强大。我认为他们所经历的一切表明，他们可能会遭受重创，然后东山再起。但我不认为你会想要用这种方法来测试。顺便说一句，这是我们在企业中寻找的东西之一。如果你看到一个企业经历了很多逆境但仍然做得很好，这告诉你企业潜在的强大实力。

我们现在持有美国运通11%的股份。按照美国运通卡年消费额3,000亿美元计算，我们伯克希尔公司名下的卡消费额就有330亿美元。美国运通卡的消费额仍保持快速的增长，今年第一季度持卡人数和卡消费额增长得很快。我认为，我们11%的持股价值会变得更大。很难想出有什么因素能阻挡这个趋势。”

PS：

美国运通卡当年的消费金额，将近3,000亿美元，按照2.73%的费率算，就是82亿美元的现金流，而Visa和万事达卡的费率是1.5%-1.75%左右。3,000亿消费额，1个百分点的差距就是30亿美元，占了美国运通当年营收的15%。

2000年，美国运通营收204亿美元，经营现金流64亿美元，资本支出9亿美元，股票回购14亿美元，现金股利4亿美元。当年的估值约600-800亿美元，现在已经是2,500亿美元。

按照当年55亿自由现金流算，20年约1,000亿估值。与当时的800亿市值相比，并不划算。也难怪，巴菲特在2000-2001年多次表示，美国运通虽然业务好，但价格并不便宜。

巴菲特一直持有至今，当时持有约1.5亿股（占公司约11%的股份），这部分持仓在2000年底的市值约80多亿美元，是伯克希尔当时最大的重仓股之一。由于中途的股票回购，这笔股份到现在已上升至21%，市值约560亿美元。

另外，巴菲特在回答时，提到一个很重要的内容：

“这是我们在企业中寻找的东西之一，如果你看到一个企业经历了很多逆境但仍然做得很好，这告诉你企业潜在的强大实力。”

很多人可能不太理解这一点，是因为普通投资者很难花时间，去看完公司的全部历史年报。看年报的其中一个目的，就是看公司历年盈利和现金流水平的起伏变化，特别是出现下滑的年份。除了分析原因，就是专门看管理层是如何解决问题，走出困境的。若管理层在困境中，能证明并带领公司走出困境，这将是公司极大一笔经验财富。

去年国庆节后，我层详细研究过DECK，其主要产品就是UGG和HOKA两款小众鞋子，但公司营收做到了50亿美元，自由现金流10亿美元。DECK曾在2012至2019年间，遭遇过重大问题，UGG营收几乎不再增长。

这7年多，是DECK的历史黑暗期。但最终公司解决了问题，UGG在2020年重启增长，同时公司也将HOKA带入正轨。而运营HOKA的背后，正是DECK从UGG身上学到的一切，包括运营小众品牌和走出困境的经营。这也是我判断公司底蕴，非常重要的一点，即是否具备走出困境、解决问题的韧性。

接下来，巴菲特又举了另外一个例子，专门说明了这个观点。

回答4：（巴菲特）

巴菲特：“一个典型的例子是美国在线AOL。四五年前，我记得有一段时期美国在线遭遇许多问题困扰，它遭到很多客户投诉。但美国在线的客户数量每月仍然保持增长。这是一家很好的企业。如果一家企业遭遇客户的批评但仍保持客户数量的增长，它已经通过了我心目中对理想企业的一个测评。

你会认为美国运通在某种程度上已显示出相同的特质，但它仍存在不少动荡因素。所以，有时候，你会发现这是对企业实力的一个有趣的测试。同样，可口可乐也曾在欧洲遭遇困扰(1999欧洲中毒事件)，但后来以更强大的优势重新占据了市场。你会通过这些危机事件，看到这些企业背后的强大实力。很显然，这种特质能很好地说明企业“护城河”的深度及不可攻击性。查理？

芒格：“嗯，我认为搞砸美国运通比搞砸可口可乐和吉列要容易得多。但这是一个非常强大的行业，拥有它是一件很棒的事情。”

PS：

记住一句话即可：

“如果一家企业遭遇客户的批评，但仍保持客户数量的增长，它已经通过了我心目中，对理想企业的一个测评。”

不论是美国在线，美国运通，或是可口可乐，都是一个意思。遭遇危机，但能解决危机，并重新夺回市场。通过应对危机事件的回顾，我们能看到企业背后的真正实力和韧性。正如巴菲特所说，这种特质能很好地说明，企业护城河的深度，以及不可攻击性。

今天就这些了。